1990年代半ば、当社は円高やグローバル化によるコスト競争の圧力、団塊世代の大量退職に伴う早急な世代交代と技能伝承の問題に直面していました。また、第1次長期計画（1989年12月末策定）に掲げていた「2倍の生産性」を実現するためには、従来の延長線上の取り組みでは限界がありました。 そこで、「生産性が2倍の工場を新たに建設するにはどのような仕組みと体制、生産システムが必要か」という発想のもと、R21プロジェクトを発足し、「人・組織の革新」「生産システムの革新」「情報システムの革新」の3つの革新による新たな仕組みで「モノづくり」を行っている工場、「次世代型化学工場」構築に向けて取り組みを行いました。

当社のあるプラントの従来オペレーションでは、オペレータ1人当たりに対し10数台のモニター画面、数千頁の画面の監視、さらに数千の計器にアラームを設定していました。いざ、アラームが鳴ると数万項目の原因を想定し、その対応として十数万項目のケーススタディを行っていました。

ダイセル式生産革新は以下の4つの段階で構成されます。

2000年3月、ダイセルの網干工場（兵庫県）に「知的統合生産システム」を中枢とした統合生産センター（Integrated Production Center：IPC）を建設。網干工場内にある3つのエリア（セルロースエリア・有機エリア・エネルギーエリア）をIPCの1か所でコントロールし、全体最適な運転を実現しています。

これまでの「ダイセル式生産革新」を基盤とし、同じセルロース製品を生産する網干工場（兵庫県）と大竹工場（広島県）をあたかも一つの工場のようにして、生産計画、エネルギー需給を最適とする仕組みを構築し、更なる収益の極大化を図る取り組みを行いました。

当社は株式会社日立製作所（以下、日立製作所）と共同し、2015年2月から16か月にわたり、当社の組立型事業である自動車エアバッグ用インフレータを製造している播磨工場の製造実績データを3M（Man（人）、Machine（設備）、Material（材料））の観点から解析し、その成果を＋M（Method）につなげるための新しい仕組みを日立製作所の最先端IoT技術（画像解析、AIなど）を活用し実用化しました。

目的に応じた数種類のカメラを設置し、作業者や機械の動きを画像データとしてAI解析することで、異常があれば監督者に通知し、監督者は即座に対応することができます。また、得られた画像データを蓄積し、通常の製造データと連携することで、不具合発生時の原因究明のスピードアップや改善箇所の解析を可能とします。

• 品質保証をロット単位での代表点管理から、製品シリアル単位での全点管理（人、設備、材料の状態を連続的に監視する）へ移行でき、製品の工程内保証率が格段に向上しました。
• 現場管理監督者の役割を事後処置中心の対応から、得られたデータを活用した傾向監視や予防処置に移行することで、不具合の未然防止に貢献しました。